Hodnocení pracovníků spadá do kompetence personálního útvaru nebo přímého nadřízeného. Komplexní hodnocení poskytuje informace o pracovním výkonu, o množství a kvalitě vykonané práce, dovednostech a schopnostech pracovníka, jeho postoji k práci i ke spolupracovníkům. Obecně lze konstatovat, že hodnocení zaměstnanců je procesem, v rámci kterého vedoucí pracovníci sledují práci svých podřízených. Vedou si záznamy o plnění pracovních úkolů, ochotě, kvalitě odvedené práce, plnění časového plánu, o délce praxe v organizaci, absolvovaných kurzech a školeních, absenci, celkově tedy o jejich pracovním výkonu. Zjednodušeně řečeno, zjišťují, jak pracovník vykonává svou práci, a hledají cesty ke zlepšení pracovního výkonu.

Výsledky hodnocení slouží především pro odměňování, motivaci a vzdělávání pracovníků a pro jejich rozmisťování v rámci organizace, například přeřazení pracovníka na jinou pozici nebo jeho povýšení. Hodnocený pracovník by měl být vždy informován o účelu hodnocení, postupu a sledovaných kritériích.

Hodnocení pracovníků je často označováno termínem řízení pracovního výkonu, které probíhá podle předem sestaveného plánu.

Dle zákoníku práce se „pracovní výkonnost posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti a výsledky práce se posuzují podle množství a kvality“.

Při řízení pracovního výkonu je třeba brát v úvahu vstupy (znalosti, zkušenosti, chování) i výstupy (výsledky, splnění cílů). Cílem řízení pracovního výkonu zaměstnance je zlepšení pracovního výkonu celé organizace. V praxi to znamená odvádět kvalitní práci ve stanoveném čase dle plánu a stanovených cílů každého pracovníka.

Vztah mezi řízením lidských zdrojů a výkonem organizace vysvětluje Armstrong a Taylor (2015) na principu černé skříňky (obrázek 5). Černá skříňka propojuje vstupy - nezávislé proměnné řízení lidských zdrojů (uplatňované politiky a postupy) a výstupy – závislé proměnné (dosahovaný výkon organizace). Zjednodušeně řečeno, pokud budeme stát ve vnějším okolí organizace, můžeme vědět, k jaké personální politice se daná organizace hlásí (například z internetových stránek), lze zjistit její dosahovaný výkon (například z výroční zprávy), avšak jako pozorovatelé z vnějšího okolí nebudeme znát systém vzdělávání, motivační mechanismus či pracovní podmínky v dané organizaci, tedy jakési know-how personalistů zmíněné organizace.

V nejširším úhlu pohledu lze hodnocení dělit na formální a neformální. V praxi je běžné kombinovat tyto dvě formy hodnocení, jak plánované periodické hodnocení, tak i průběžné hodnocení v rámci operativního řízení.

Při neformálním hodnocení nadřízený hodnotí pracovníka průběžně, příležitostně v rámci plnění každodenních úkolů. Jedná se o operativní činnost, při které mohou být identifikovány problémy, s jejichž řešením může nadřízený pomoci. Neformální hodnocení zpravidla vyplyne z běžně prováděných kontrol a obvykle má formu oboustranné komunikace mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízeným.

Komplexní formální hodnocení má standardizovanou formu. Probíhá plánovaně, je periodické, probíhá tedy v určitých časových intervalech, je prováděno systematicky a jde více do hloubky. Výsledky hodnocení jsou zaznamenávány do osobní složky zaměstnance. Každá organizace se může rozhodnout, podle čeho bude své zaměstnance hodnotit. Dle Koubka (2015) je třeba držet se následujících otázek, které představují jakési pilíře systému hodnocení:

V odborné literatuře je popsáno mnoho metod hodnocení pracovníků. Vzhledem k tomu, že se jedná o vícekriteriální hodnocení - pracovník je hodnocený z více úhlů pohledu, je v první řadě nutné stanovit hodnotící kritéria vztahující se k vykonávané činnosti v organizaci. Například u pracovníka ve výrobě bude posuzována kvalita práce, množství výrobků, zručnost při práci, samostatnost, dodržování pořádku na pracovišti, schopnost přijímat úkoly a spolupracovat. Pracovník obchodního oddělení bude hodnocen podle počtu uzavřených smluv, komunikačních dovedností, proaktivity, odborných znalostí, spolehlivosti, samostatnosti, vystupování a zvládání stresových situací.

Horník (2006) rozděluje metody hodnocení podle hlediska času na tři základní skupiny:

Metody zaměřené na minulost – v rámci pracovního procesu se zaměřují na činnost, která již proběhla. Hodnotí se pozitivní i negativní události, přičemž předpokládáme, že se pracovník poučí z chyb a do budoucna se jich vyvaruje, čímž je vlastně zahrnuta i budoucnost.

Metody zaměřené na budoucnost – hodnocení pracovníků je orientováno do budoucnosti, je však třeba počítat s tím faktem, že navazuje na minulost.