V této kapitole se seznámíme s možnostmi, které může firma či instituce použít pro zajištění vysoké úrovně etiky v podnikání. Firmy je přijímají často jako součást etického řízení. Jsou rozděleny podle dvou hledisek na skupinu tradičních a moderních nástrojů.

Mezi tradiční nástroje zařazujeme ty, které jsou staletími ověřené, i když v průběhu času už dostaly moderní názvy či mezinárodní označení.

Kodexy etiky jsou nejvýznamnější, a také nejpoužívanější, nástroje etického řízení. Je vnímán jako preventivní nástroj. Firmy si postupně uvědomují, že kodexy etiky mohou stanovit užitečné principy a zásady jednání a chování např. manažerům či zaměstnancům. Kodexy etiky nejen že pomáhají v obtížných situacích, ale často také nutí vedení podniku zamýšlet se nad způsobem funkčnosti podnikatelské organizace. Podnikatelské subjekty nemají nějaké formalizované, obecně uznávané a poměrně snadno kontrolovatelné etické standardy a zásady. Existují pouze doporučené principy, které firma může akceptovat či nikoliv.

Kodex etiky pro podnikatelský subjekt musí být sestaven na základě jak odborných znalostí z podnikové etiky, tak praktických zkušeností z fungování konkrétního podniku. Obsah kodexu a zvolené způsoby jeho implementace by měly tvořit jeden celek, což je pozitivní předpoklad pro úspěšnou operacionalizaci kodexu. Pro zavádění kodexu je třeba také zvolit vhodné období. Firma, která má funkční a účinný kodex etiky, může jeho přínosy hodnotit až ve střednědobém či dlouhodobém časovém horizontu.

Kodexy by také měly navazovat na formální právní úpravu daného podniku. V preambulích kodexů se většinou uvádí závazek k plnému respektování platného práva. Etický kodex by tedy měl doplnit zákonnou úpravu zejména v těch oblastech, kde již zákonná úprava není potřeba, ale které není možné ponechat zcela bez jakékoli regulace.

Kodexy etiky se v současnosti vyskytují ve třech možných formách:

Etický kodex obsahuje tyto části:

Struktura a obsah kodexů jednotlivých firem se samozřejmě liší. Odchylky v obsahu jsou způsobeny specifickými faktory, které jsou způsobeny rozdíly především v tradicích, mravní vyspělosti managementu a zaměstnanců, schopnostech obsadit strategické pozice úspěchu, činnosti a velikosti firmy. I přes možné odlišnosti můžeme specifikovat určité obsahové struktury, které by v žádném etickém kodexu neměly chybět:

Při tvorbě kodexu se zohledňuje také jeho způsob použití. Z tohoto hlediska rozlišujeme tři skupiny kodexů:

Každý etický kodex musí být srozumitelný a jednoznačný, aby mu rozuměl každý uživatel. Práva a povinnosti jednotlivých participujících skupin nesmí připouštět odlišný výklad ani případné pochybnosti o výkladu. Ale zároveň by kodex etiky neměl být příliš stručný, i když to usnadňuje jeho srozumitelnost a snadné zavedení do praxe, ale zase ani příliš rozsáhlý, protože pak se stává nepřehledným a často opakuje to, co je již obsaženo v jiných vnitropodnikových dokumentech nebo zákonných předpisech. [5]

Toto pravidlo je postavené na jednoduché zásadě, chovat se tak, jako kdyby bylo potenciální riziko reálné.

Přesně takto se postupuje v případě hrozby teroristického útoku, kdy se nechávají prostory vyklidit, byť jen preventivně. A stejně tak se postupuje i v případech environmentálních rizik, např. při hrozbách úniku plynu neznámého původu v prostoru firmy se nařídí, aby zaměstnanci nevycházeli a měli zavřená okna, dokud se nezjistí, o jaký plyn šlo. Ovšem rizika spojená s etickým pochybením už tak jednoduše popsatelná nejsou. V rámci intuice se doporučuje jistá obezřetnost, např. v obchodu s firmami, které nemají dobrou pověst, aby se možná rizika budoucích možných potíží eliminovala. [5]

Týmová práce je dalším z příkladů, které se podílejí na kultivaci prostředí ve firmě. Práce v týmu umožňuje objasňovat a konzultovat postoje jednotlivých členů. Přináší kontinuity a plnění úkolů v rámci firmy. [5]

Slovo tým se dnes stalo poměrně často používaným termínem, výrazem, kterým manažeři označují své pracovní skupiny svých podřízených, jak při komunikaci dovnitř, tak při komunikaci navenek ke svým partnerům a pochopitelně klientům. Často se ale stává, že o skutečné týmy vůbec nejde, přesněji řečeno ani jít nemůže. Abychom rozuměli tomu, jak efektivně vytvářet a budovat týmy, připomeneme si nejprve rozdíl v těchto dvou výrazech.

Tým můžeme naproti tomu charakterizovat takto:

Prakticky řečeno, kolektivem je například skupina prodavaček v samoobsluze a naopak pracovníci v restauraci, zvláště pokud jsou dobře sehraní a zorganizovaní, mohou tvořit dohromady tým. Tak se může na pracovišti klidně stát, že se z kolektivu, obzvlášť tehdy, pokud si pracovníci přesně vymezí své pracovní role, může stát tým, ale také snadno se může z fungujícího týmu stát pouhý kolektiv.

I když je v současnosti tak módní označovat jakýkoliv kolektiv za tým, aby to za zákazníka udělalo dobrý dojem, ve skutečnosti se tak pojmenovávají často skupiny a kolektivy, někdy jen velmi nejasně vymezené. Protože tým jednoznačně vyžaduje, aby jeho jednotliví členové aktivně všichni spolupracovali, a tím je vlastně vyloučeno, že týmem můžeme nazvat jako celek větší organizaci. [13]

Samozřejmě, že ne každá skupina lidí v práci může být týmem (a rozhodně ne každá může být kolektivem, např. tam, kde existuje velmi rozptýlené pracoviště, nebo tam, kde jsou pracovní úkoly jednotlivců výrazně odlišné), ale snahou každého manažera zodpovědného za skupinu podřízených by v zásadě mělo být, aby se chování jeho podřízených týmu spíše podobalo. Má to několik příčin:

Je třeba ale mít přitom na paměti, že týmu nedosáhneme prostě tím, že kolektiv přejmenujeme. Tým totiž oproti kolektivu, potřebuje něco navíc. Potřebuje to, co bývá označováno jako: týmový duch.

Toto přesvědčení ovšem nelze nikomu přikázat, definovat a už vůbec ne vnutit. Bez tohoto nadosobního přesvědčení nemůže tým existovat a nemůže plnit úlohu, pro kterou jej potřebujeme.

Chceme-li podporovat fungování lidí na bázi týmů, potřebujeme:

Aby takové působení na pracovišti skutečně fungovalo, musí být všichni, jichž se to týká, přesvědčeni o tom, že to funguje. V praxi to není nic jiného než to, aby pracovníci viděli praktické výsledky své práce, jako důkazy o tom, že tým je více než jednotlivci či kolektiv. Při budování týmu je proto potřeba systematicky prosazovat myšlenku, že základem naší společné existence je naše práce. Mnoho manažerů se domnívá, že tato věc je samozřejmost a že ji všichni chápou zcela automaticky, tudíž že jde o něco, co není třeba opakovaně sdělovat nebo připomínat. Opak je ale přitom pravdou. A to nejenom tam, kde pracujeme s relativně málo vzdělanými podřízenými, nýbrž úplně všude. [13]

A na závěr problematiky budování týmů na pracovišti a správné volby jejich členů je potřeba zmínit ještě jeden aspekt. Aby tým ve firmě skutečně efektivně přispíval k dobrému prosazování zájmů firmy, je nutné, aby jednotlivé členové v týmu byli hodnotově stejně orientováni a sdíleli společný etický pohled na jednotlivé operace. Řada vzdělávacích programů v rámci firmy je z toho důvodu také zaměřena právě na posílení a sjednocení hodnotové orientace zaměstnanců. [5]

Slovo leadership je spojeno s pojetím moderního managementu. Podívejme se na jeho jednu z možných definic:

Můžeme najít řadu definic, které charakterizují tento fenomén. Pro naše potřeby je nutné zdůraznit takové vedení, které je postaveno na vysokých mravních principech. Z tohoto pohledu můžeme hovořit i o tzv. ctnostném vedení. Luděk Rychetník ve svých přednáškách zdůrazňoval, že ctnostné vedení znamená vytvořit a sdělit vizi budoucnosti a ukázat dění kolem nás, aby dávalo naději do budoucna. Od lídra se očekává, že bude kultivovat kulturu organizace a vzbuzovat v ostatních důvěru, protože vést znamená také schopnost měnit a vyvolávat v lidech nadšení.

Leadership je právě z hlediska schopnosti získat a nadchnout lidi pro dosahování cílů ve firmě odlišný od běžných postupů v managementu. Leadership vyžaduje morální integritu a vnitřní jistotu lídra. [5]

Mezi moderní nástroje etického řízení patří ty, které se formovaly v posledních desetiletích a získávají si své příznivce a uživatele po celém světě.

Jedná se o formu individuálního rozvoje konkrétního člověka. Jde o profesionální vztah mezi zkušenějším pracovníkem (mentorem) a jeho méně zkušeným kolegou (mentorovaným, někdy také označován jako mentee). Tato forma předávání znalostí a zkušeností patří rozhodně mezi ty velmi efektivní způsoby učení.

Mentor však svého kolegu nevede pouze v otázkách odborných, ale mentorovaný také získává dovednosti z oblasti vedení lidí či jiné manažerské dovednosti. A samozřejmě, že k tomuto druhu sdílení zkušeností patří i schopnost sdělovat a objasňovat rozhodnutí v etické sféře. Proto je potřeba, abychom mentoring chápali jako součást etického rozvoje mentorované osoby. [5]

Etický ombudsman je institut, který začaly koncem minulého století zavádět velké společnosti v USA, později se rozšířil i do Evropy a ostatních teritorií. Role etického ombudsmana může být svěřena jednomu člověku nebo může jít o aktivitu, kterou v rámci firmy pokrývá více lidí. Hlavním úkolem etického ombudsmana je chránit zájmy těch, kteří jsou ve vztahu k firmě v asymetrickém či znevýhodněném postavení. Zahrnuje pak například tyto vztahy:

V rámci dosahování vyvážených vztahů mezi jednotlivými skupinami stakeholderů se také poměrně úspěšně uplatňují tzv. hotline. Kdy je možné prostřednictvím upozornění řešit problematické záležitosti z hlediska etiky.

Dobře postavený institut etického ombudsmana může pomoci nejenom řešit konkrétní etické problémy ve společnosti, ale přispívá také k posilování image firmy a její důvěryhodnosti. Lze proto očekávat, že se tento institut bude ve firmách dále rozvíjet. [5]

Mohlo by se zdát, že audit je tradičním nástrojem, protože máme dochované prameny, které hovoří o formách kontroly už ve starověkém Římě. Současná podoba etického a sociálního auditu však spadá do osmdesátých let minulého století, podobně jako personální audit, audit spokojenosti zákazníků a další. Z toho důvodu řadíme etický a sociální audit mezi nástroje moderního řízení.

Sociální audit je zaměřen především na oblasti, které spadají pod společenskou odpovědnost a zahrnuje proto oblasti:

Etický audit je orientovaný především na:

Existuje pak několik důvodů pro zavedení etického auditu ve firmě, a to jsou např:

Kultivace profesních vazeb se udržuje také pěstováním znalostí a dovedností v rámci firemního vzdělávání. Řada firem si je vědoma toho, že pravidelným připomínáním hodnot může posílit loajalitu zaměstnanců, stejně jako snížit napětí mezi jednotlivými stakeholdery. Semináře či kulaté stoly jsou dobrou příležitostí ověřit a posílit si tyto vztahy.

Vzdělávání dospělých je vždy náročné. Může být úspěšné jedině tehdy, pokud sleduje jasnou koncepci a zpětně také využití nabytých znalostí. [5]